HelanOnline publiceerde onderstaand artikel in het Chinees op 22 oktober 2016 in het Chinees: http://helanonline.cn/article/15861

Een baas die weerwoord van je verwacht en wenst dat je hem corrigeert of aanvult wanneer de situatie daar om vraagt, is op de Chinese werkvloer een tamelijk ongebruikelijke situatie. Voor Chinezen die met Nederlanders samenwerken of zich bevinden in een Nederlandse werkomgeving kan de afwezigheid van een strakke top-down stijl van management dan ook behoorlijk ontluisterend zijn. Zeker als men daar onverwacht mee geconfronteerd wordt zonder inzicht in de Nederlandse stijl van bedrijfsvoering en hun culturele DNA te hebben. In hoeverre creëert men op die manier duurzame baas-werknemer relaties en wordt deze Nederlandse stijl van bedrijfsvoering doorgetrokken tot in de samenleving?

De niet bazige chef

Aan de Nederlandse vergadertafel kan iedereen zijn woordje doen. Dat wil zeggen, iedereen die een oplossing of idee heeft dat ten goede komt aan de organisatie waar hij voor werkt, kan gehoord worden. Sterker nog, het niet of nooit bijdragen aan gespreksrondes die het algemeen belang behartigen kan verkeerd opgevat worden door zowel de baas als de collega: immers, niet meedoen kan duiden op ongeïnteresseerdheid en/of gebrek aan creatieve oplossingen. Bovendien, een baas die het milieu niet weet te scheppen waarin zijn ondergeschikte met enthousiasme een contributie kan leveren, zal snel aan respect en gezag verliezen. Bij beoordelingsgesprekken zal de mate van genomen initiatief mee worden gewogen in de algehele evaluatie van de werknemer. Daarentegen, een baas die op andere gedachten kan worden gebracht, mits de argumenten gegrond zijn, toont flexibiliteit en bereidheid eerdere inzichten opnieuw op geschiktheid te beoordelen. Door dat te doen, voelen werknemers zich gehoord en gewaardeerd en schijnt dit een essentiële voorwaarde te zijn voor een bruisend kantoorklimaat. Zo gaat dat op z’n Nederlands.

Zijn wij in China doorgaans geneigd om ons prettig te voelen in een systeem waar duidelijke instructies worden gegeven en verantwoordelijkheden helder zijn afgebakend, lijken dergelijke bepalingen voor Nederlanders eerder belemmerend dan bevorderlijk te werken. Chinezen die voor het eerst in een Nederlandse werkomgeving werken, waarin zelfstandigheid en initiatief vanzelfsprekend gevonden wordt, zullen deze modus operandi vrijwel zeker ongewoon vinden, zo niet lastig eigen te maken. Want hoever ga je met je baas te verbeteren, aan te vullen en op andere ideeën te brengen?

De polderende samenleving en het maatschappelijk nut

Nederlanders gebruiken hiervoor de term ‘polderen’ en dit fenomeen verwijst naar hun behoefte om iedereen aan het woord te laten. Zowel in de politiek als in het bedrijfsleven komt men deze beslissingswijze tegen. Voor Chinezen lijkt deze manier om tot oplossingen en beslissingen te komen nogal omslachtig en weinig daadkrachtig. Nederlanders staan ook bekend om hun ‘vergader lust’. Ofschoon men het eens is over de tijdrovende aard hiervan en dat dit de slagvaardigheid bepaald afremt, hecht men toch te veel waarde aan algehele consensus om tot een eenzijdige afspraak te komen. Je zou kunnen zeggen dat men het ongemak van deze trage manier op de koop toeneemt.

Bij overheidsbeslissingen die mensen in hun leefgebied bereiken wordt veel tijd gespendeerd aan het overtuigen en over de streep halen van verschillende belangengroepen. Dat is niet altijd makkelijk en ook niet altijd succesvol gebleken. Zo zijn, bijvoorbeeld, verschillende bouwprojecten in Nederland tot stagnatie gebracht, omdat een belangenvereniging tegen de modernisering van hun woongebied was. Een van de meest spraakmakende gevallen was natuurlijk de formidabele Amsterdamse fietslobby die bij de grandioze verbouwing van het Rijksmuseum niet meegaf, waardoor de gemeente moest accepteren dat de fietsroute niet om het museum geleid kon worden, maar er dwars door heen liep. Menig Chinese toerist die het museum heeft bezocht, zal hebben gemerkt dat deze passage onder het gebouw inderdaad wordt gebruikt door uiterst snel rijdende, niet altijd oplettende, fietsers.

Onzichtbare lijnen in leiderschap

Dit wil overigens niet zeggen dat Nederlanders geen hiërarchisch systeem kennen of erkennen, maar de nuances tussen meerdere en ondergeschikte worden liever niet hard uitgespeeld. Zo worden academische titels niet altijd vermeld, maar wordt een hoge scholing wel degelijk op waarde geschat. Salarissen en verantwoordelijkheden zijn uiteraard op elkaar afgestemd, en binnen organisaties weet iedereen waar de eindverantwoordelijkheid ligt. Het zit hem vooral in de opstelling van de meerdere: zijn leiderschap wordt het liefst op een subtiele manier gevoerd en op zo’n manier dat iedereen zich betrokken voelt. In zekere zin leidt deze vrijwel ‘horizontale’ aanpak ook tot de verwachting bij leidinggevenden dat ‘lageren’ mondig en kundig genoeg zijn om op het juiste moment hun duit in het zakje doen. Waar men wel duidelijk structuren van rangorde aantreft is uiteraard in het leger, politie, ministeries en in sommige multinationale corporaties. Maar de teneur is dat omdat iedereen als gelijke wordt beschouwd, iedereen ook evenredig veel recht heeft om gehoord te worden. Voor Chinezen is een dergelijk concept vrij lastig in te voelen, want creëer je daardoor ook niet onwenselijke situaties waarin iedereen door elkaar spreekt, of erger, je niet tot een beslissing kan komen? Zowel op kleine als op grote schaal, binnen een organisatie, maar ook daarbuiten?

Evenwichtige interactie tussen belangenbehartigers

Zo te zien hebben Nederlanders van jongs af aan te maken met het gelijkheidsbeginsel en stelt hun mondigheid hen in staat om voor zichzelf op te komen, maar belangrijker nog is dat men het normaal vindt dat dit voor iedereen geldt. De werkvloer is daarmee een afspiegeling van de samenleving. De invloed op maatschappelijke afspraken tussen bedrijven, overheid en burgers is dat er daartussen van een evenwicht sprake moet zijn. Als die zoek is, dreigen er pas complicaties. Met andere woorden, als inspraak van een van die partijen te gering is, of te sterk – ook binnen organisaties zelf, dan volgen er ongetwijfeld acties waar niemand op zit te wachten. Binnen de bedrijfsvoering houdt men daar dus ook rekening mee. Voor bedrijven die maatschappelijk sociaal verantwoord willen ondernemen lijkt deze Nederlandse instelling dus een geschikt klimaat te waarborgen. De tijd zal het leren. Aan de andere kant, door de nauwe samenwerking tussen alle relevante partijen en het klaarblijkelijk gebrek aan hiërarchie, voelt de Nederlander zich in zijn element, ook al beseft hij dat er genoeg nadelen aan kleven.